В Казахстане 80% сотрудников ресторанов быстрого питания — представители поколения Z. Они не терпят авторитарного стиля управления, хотят понимать смысл своих действий и быстро расти. Казахстанским сетям приходится перестраивать подход к найму: объяснять, зачем нужно опускать курицу во фритюр резко, внедрять гибкие графики и давать возможность быстрого карьерного роста. Как мотивировать зумеров и снизить текучесть кадров в условиях жесткого рынка труда? Об этом нам рассказал Марсель Бамматов, операционный директор Popeyes Kazakhstan.
Как устроен рекрутинг в ресторанном бизнесе: от выбора места до формирования команды
Процесс подбора персонала в ресторан начинается задолго до его открытия. Со стороны кажется, что нужно просто найти помещение, набрать сотрудников и открыть двери для гостей. Но на практике оказывается гораздо сложнее и интереснее.
Все начинается с поиска локации. Это не просто «понравилось место — арендовали». Наш менеджер по развитию проводит настоящее расследование: считает пешеходов и проезжающие машины, анализирует покупательскую способность проживающих рядом людей, изучает конкурентов и демографию района. Затем я вместе с генеральным директором лично выезжаем на место — только после этого принимается решение.
Но даже когда локация утверждена, самое интересное только начинается. Назначается директор ресторана, и первое, что он делает — рассчитывает staffing plan. Представьте себе сложную таблицу, куда забиваются прогнозируемый товарооборот, средний чек, количество заказов и даже предполагаемый процент больничных. Финансисты помогают с расчетами, и в итоге мы получаем четкое понимание: сколько людей нам нужно, какие должности и в каком количестве.
А вот теперь начинается самое сложное — поиск этих самых людей. Ситуация на рынке труда сейчас такова, что 90% потенциальных сотрудников уже работают в других сетях — KFC, Burger King и прочих международных брендах. Конкуренция за персонал жесткая. Но несмотря на это, нам удается находить настоящих звездочек — людей, которые горят своей работой и готовы расти вместе с нами.
Только представьте: 9 ресторанов Popeyes в Алматы — это 9 директоров, 9 заместителей и как минимум 54 менеджера (по 6 в каждом заведении). И все они — бывшие кассиры, повара, хостесы, которые начинали с самых низов. Это ли не доказательство того, что наша система работает?
Управление людьми — пожалуй, самая сложная часть нашего бизнеса. Любой, кто когда-либо имел хотя бы одного подчиненного, меня поймет. Но именно благодаря тому, что мы находим правильных людей и даем им возможности для роста, нам удается открывать по 8-10 ресторанов в год.
Как мы находим и удерживаем таланты: система, которая работает
Это действительно титаническая работа — находить тех самых людей, у которых горят глаза. Но знаете что? Оно того стоит. Я уже научился с первого взгляда определять потенциал: вот этот скромный кассир через полгода станет отличным менеджером, нужно только включить его в план развития и начать обучать. И мы действительно хватаем таких ребят и начинаем вкладывать в них знания и опыт. Ведь к 2026 году нам нужно открыть еще 8 ресторанов, и иногда кажется, что мы просто выдохнемся. Но — должны! Поэтому поиск правильных кандидатов для нас не второстепенная задача, а вопрос выживания бизнеса.
Самое удивительное — лучших сотрудников нам приводят… их же друзья, уже работающие у нас. Программа «Приведи друга» — наше любимое ноу-хау. Эти ребята почему-то оказываются на голову выше остальных: более лояльные, быстрее обучаются, реже уходят. А еще мы платим 20 тысяч премии сотруднику, который привел друга, за каждого успешно прошедшего испытательный срок.
Конечно, мы не забываем и про классику: объявления в самих ресторанах, работа с хедхантерами, поиск через Telegram и Instagram. Но вот что действительно важно — так это система онбординга. Многие компании, особенно небольшие, этим вообще не заморачиваются. У нас же для офисных сотрудников и ресторанного персонала — совершенно разные программы адаптации.
Первое впечатление — оно и в бизнесе решающее
Я постоянно напоминаю нашим HR-менеджерам и директорам: даже если кандидат нам не подходит, он должен уйти с ощущением, что побывал в лучшей компании. Первый звонок, встреча в офисе, собеседование — на каждом этапе мы создаем впечатление. Офис-менеджер должен «сверкать», интерьер — вдохновлять, атмосфера — мотивировать.
То же самое и в ресторанах. Представьте: человек пришел на собеседование, а его встретили с теплотой, показали кухню, угостили фирменным блюдом. Даже если мы не возьмем его сейчас, кто знает — может, через год он вернется к нам уже более опытным специалистом?
В этом и есть наша философия: мы не просто нанимаем сотрудников — мы выращиваем команду. Команду, которая через год-два откроет те самые 8 новых ресторанов. Так что, у нас онбординг — это не просто формальное знакомство с компанией. Мы называем это «первой ориентацией», и это действительно особый ритуал. Представьте: два с половиной часа, в течение которых новый сотрудник погружается в нашу историю — с самого первого ресторана, открытого в 1972 году в Луизиане, с секретными каджунскими специями и легендарным Элом Коуплендом. Мы не просто рассказываем факты — мы передаем дух компании, ту самую магию, которая делает нас уникальными.
Но одними историями сыт не будешь. Поэтому параллельно мы знакомим с основами: правилами внутреннего распорядка, стандартами работы, ключевыми принципами. И вот тут начинается самое интересное — распределение. Еще на этапе собеседования директор ресторана определяет: этот человек создан для общения с гостями, а вот этому будет комфортнее на кухне. «Правильные люди на правильных местах» — это не просто красивая фраза, а наше кредо.
Каждого новичка берет под крыло персональный инструктор. Да, у нас все систематизировано до мелочей: контрольные листы наблюдения (КЛН), принципы ЧПХР («чистка по ходу работы»), загадочные для посторонних «портянки» (это всего лишь расписания смен). Кто-то скажет — бюрократия! Но именно эта «бюрократия» позволяет нам открывать по восемь ресторанов за полтора года, сохраняя единые стандарты во всех точках.
Обучение строится по принципу «теория + практика». Мы не жалеем средств на это — только представьте: 600 долларов в год за доступ к профессиональной академии, которую мы еще и перевели на русский язык. Но оно того стоит. Ведь финальный экзамен — это не тест на бумаге, а реальная работа под пристальным взглядом менеджера:
«Встань на кассу, я буду наблюдать. Контакт глазами с гостем — есть. Заказ принят за 15 секунд — отлично. Деньги положены поперек кассы перед выдачей сдачи — верно. Руки протерты после работы с купюрами — молодец».
Эти же КЛН становятся потом инструментом ежедневной оценки. Каждый пункт имеет свой вес, каждая ошибка влияет на итоговый балл. Раз в полгода — аттестация с реальными последствиями: от полутора окладов премии за «исключительные показатели» до расставания с теми, кто регулярно показывает «неприемлемые результаты».
Но знаете, что самое важное?
Все это — не про слепое следование правилам. Это про создание системы, где даже самый зеленый новичок за несколько недель превращается в профессионала, который:
- Чувствует гордость за бренд
- Понимает свою роль в большом бизнесе
- Знает, как его личный успех влияет на общее дело
И когда через полгода этот бывший новичок сам становится наставником — вот тогда я понимаю, что система работает. По-настоящему.
Почему мы так серьезно относимся к «просто жарке курицы»
Может показаться — ну что сложного в жарке курицы? Какие могут быть правила? Но вот в чем парадокс: мы занимаемся большим, серьезным бизнесом, который просто выражается через жареную курицу.
Представьте: открытие одного ресторана — это полмиллиона долларов инвестиций. Полмиллиона! Стройка, оборудование, дизайн — все это не просто деньги, это доверие инвесторов и ожидания гостей. Мы не имеем права относиться к этому легкомысленно.
Но бизнес — это не только про деньги. Это, прежде всего, про людей. Вот почему через два месяца после старта мы проводим вторую ориентацию. Директор собирает новичков — тех самых, кто два месяца назад робко переступал порог — и просто разговаривает с ними.
И знаете что? В этих беседах рождается магия. Свежий взгляд новичков позволяет увидеть то, что уже не замечают опытные сотрудники. Они говорят то, о чем другие молчат. А главное — в этот момент человек по-настоящему чувствует: он важен для компании.
Ведь что такое два месяца у нас? Это:
- Полная ориентация в ценностях бренда
- Десятки часов обучения
- Ежедневная обратная связь через те самые КЛН
- И вот теперь — личное внимание директора
Это не просто кадровая политика. Это инвестиция в лояльность. Потому что, когда сотрудник чувствует свою ценность, он не просто «жарит курицу» — он создает тот самый уникальный опыт, ради которого гости возвращаются снова и снова.
О человечности в ресторанном бизнесе: между строгостью и заботой
Знаете, в этом бизнесе легко скатиться в цинизм. Я давно в ресторанной индустрии и вижу, как кто-то из руководителей говорит красивые слова о команде, но когда заходишь на кухню — видишь уставших поваров, жующих на корточках какую-то похлебку. Можно гордиться сервисом, но игнорировать, как 18-летний кассир после восьмичасовой смены с сотнями гостей еле держится на ногах.
У нас другой подход. В каждом нашем ресторане есть комната отдыха — не роскошь, а необходимость. Представьте: два перерыва по полчаса за смену, где человек может просто посидеть в тишине, прийти в себя. Особенно это важно для молодых сотрудников, которые только учатся справляться с эмоциональной нагрузкой.
Но вот что действительно возмущает: в некоторых «премиальных» ресторанах взрослые женщины-повара работают по 12 часов без нормального отдыха, посудомойщицы моют горы посуды без защитных перчаток. А потом удивляются текучке кадров.
Мы сознательно идем другим путем. Да, у нас много правил. Да, мы строго следим за их исполнением. Но эти правила — не ради самих правил. Они создают среду, где:
- Человек может расти от кассира до директора (как это было со мной)
- Ошибки становятся уроками, а не поводом для унижения
- Есть четкие границы: воровство (даже самое незначительное) — это сразу увольнение
Кстати, о еде. Да, мы выбрасываем курицу через полчаса после приготовления. Да, прессуем ее, чтобы никто не мог съесть. Это не жестокость — это ответственность. Мы не можем рисковать здоровьем гостей или сотрудников.
Главный принцип прост: мы создаем условия, где хорошему человеку легко быть хорошим, а плохому — сложно остаться. Где можно прийти «просто подработать», а остаться строить карьеру. Где вчерашний студент через пару лет может управлять рестораном.
Потому что ресторанный бизнес — это не про курицу. Это про людей. И если об этом забыть — никакие финансовые показатели не спасут.
Как мы растим своих: философия кадрового развития
Вы знаете, у нас в компании есть железное правило: все ключевые операционные позиции закрываются только за счет внутреннего роста. Да, мы берем финансистов и маркетологов со стороны, но директора ресторанов, управляющие, менеджеры — это всегда наши же люди, прошедшие путь от кассиров или поваров.
Иногда, признаюсь, хочется сэкономить время и взять готового специалиста из Burger King или KFC. Но нет — я себе дал слово. Потому что только так сохраняется наш дух, наша уникальная культура. Да, эти ребята «зеленые». Да, они делают ошибки, порой такие, что хочется схватиться за голову. Но они наши — преданные, заряженные, готовые учиться.
Мы сознательно выбираем этот непростой путь, потому что верим:
- Ошибки — лучшие учителя (главное, чтобы они не повторялись)
- Гибкость важнее шаблонов (рабочие графики подстраиваем под учебу и личные обстоятельства)
- Доступность руководства — не пустой звук (мой номер телефона знает каждый сотрудник)
Кстати, о молодежи. 80% нашего персонала — поколение Z. Многие коллеги жалуются: мол, сложные они нынче. А мне с ними… легко. Секрет прост: им нельзя просто сказать «делай так». Нужно объяснить зачем.
Вот пример: почему курицу нужно опускать во фритюр резко? Потому что тогда:
- Горячее масло создаст хрустящую корочку
- Внутри мясо останется сочным
- Гости будут довольны и вернутся
- Ресторан будет процветать
- А значит — и твоя зарплата будет расти
Видите? Цепочка ценностей. Это язык, который понимает новое поколение.
Мы создали систему, где:
- Есть «горячая линия» для анонимных жалоб
- Раз в полгода — честная аттестация с премиями
- Любой может вырасти до топ-позиции
И это работает. Потому что когда человек чувствует, что его ценят не только как работника, но и как личность — он отвечает тем же.
Как мы удерживаем кадры в условиях высокой текучести
Да, мы платим на уровне рынка — не больше, не меньше. Но знаете, что интересно? В ресторанном бизнесе текучесть в 75% — это норма. Хотя для офисных сотрудников такие цифры кажутся дикими. У нас она ниже – 65%. Почему люди остаются с нами?
Во-первых, атмосфера. Наши рестораны становятся второй семьей — особенно для тех, кто приехал учиться в большой город.
Во-вторых, динамика роста. Когда каждые несколько месяцев открывается новый ресторан — хочется быть частью этого движения.
В-третьих, карьерные перспективы. Молодежь сегодня удивительно рациональна — они прекрасно понимают, что у нас можно вырасти от кассира до управляющего.
И главное — мы не играем в полицейских. Разбили тарелку? Не будем вычитать из зарплаты. Взял лишний стакан колы? Поговорим, но не станем устраивать показательную порку. Мы создаем среду, где невыгодно быть нечестным.
Вот так и получается: строгие правила, но человеческое отношение. Четкие рамки, но пространство для роста. Именно этот баланс и позволяет нам держать текучесть ниже рынка — даже в непростых условиях.
