В Казахстане 80% сотрудников индустрии ресторанов быстрого обслуживания — представители поколения зумеров. Они не терпят авторитарного стиля управления, хотят понимать смысл своих действий и быстро расти. Казахстанским сетям приходится перестраивать подход к найму. Теперь поколению зумеров не только нужно давать указания, а еще объяснять почему нужно соблюдать те или иные процедуры, внедрять гибкие графики и давать возможность быстрого карьерного роста. При этом критерии роста должны быть прозрачными. Как мотивировать зумеров и снизить текучесть кадров в условиях конкурентного рынка труда? Об этом нам рассказал Марсель Бамматов, операционный директор Popeyes Kazakhstan.
Как устроен рекрутинг в ресторанном бизнесе: от выбора места до формирования команды
Процесс подбора персонала в ресторан начинается задолго до его открытия. Со стороны кажется, что нужно просто найти помещение, набрать сотрудников и открыть двери для гостей. Но на практике оказывается гораздо сложнее и интереснее.
Все начинается с поиска локации. Это не просто «понравилось место — арендовали». У нас есть менеджер по развитию, который проводит настоящее расследование: считает пешеходов, количество проезжающих машины, анализирует покупательскую способность проживающих рядом людей, изучает конкурентов и демографию района и т.д. После предоставления менеджером по развитию информации о локации, я вместе с генеральным директором лично выезжаем на место — только после этого принимается решение.
Но даже когда локация утверждена, самое интересное только начинается: конструируется LayOut, формируется дизайн-проект, подбираются подрядчики и многое другое. В том числе в этот момент назначается директор ресторана, и первое, что он делает — рассчитывает staffing plan. Представьте себе сложную таблицу, куда забиваются прогнозируемый товарооборот, средний чек, количество заказов и даже предполагаемый процент больничных. Финансисты помогают с расчетами, и в итоге мы получаем четкое понимание: сколько людей нам нужно, какие должности и в каком количестве.
А вот теперь начинается самое сложное — поиск этих самых людей. Ситуация на рынке труда сейчас такова, что большинство потенциальных сотрудников уже работают в других сетях, компаниях и международных брендах. Конкуренция за персонал жесткая. Но несмотря на это, нам удается находить настоящих звездочек — людей, которые горят своей работой и готовы расти вместе с нами.
Только представьте: 9 ресторанов Popeyes в Алматы — это 9 директоров, 9 заместителей и как минимум 54 менеджера (по 6 в каждом заведении). И все они — бывшие кассиры, повара, хостесы, которые начинали с самых низов. Это ли не доказательство того, что наша система работает?
Управление людьми — пожалуй, самая сложная часть любого бизнеса, мы не исключение. Любой, кто когда-либо имел хотя бы одного подчиненного, меня поймет. Но именно благодаря тому, что мы находим правильных людей и даем им возможности для роста, нам удается открывать по 6-8 ресторанов в год.
Как мы находим и удерживаем таланты: система, которая работает
Это действительно титаническая работа — находить тех самых людей, у которых горят глаза, речь идет не только о сотрудниках ресторана, но и о сотрудниках бэк-офиса, но сегодня мы говорим о сотрудниках ресторана. Я уже научился с первого взгляда определять потенциал: вот этот скромный кассир через полгода станет отличным менеджером, нужно только включить его в план развития и начать обучать. И мы действительно хватаем таких ребят и начинаем вкладывать в них знания, опыт и время. Ведь к 2026 году нам нужно открыть еще 6-8 ресторанов, и иногда кажется, что мы просто выдохнемся. Но — должны! Поэтому поиск правильных кандидатов для нас не второстепенная задача, а вопрос выживания бизнеса.
Самое удивительное — лучших сотрудников нам приводят… их же друзья, уже работающие у нас. Программа «Приведи друга» — это наш лучший источник получения перспективных кадров. Эти ребята почему-то оказываются на голову выше остальных: более лояльные, быстрее обучаются, реже уходят. А еще мы платим премию сотруднику, который привел друга, за каждого успешно прошедшего испытательный срок.
Конечно, мы не забываем и про классику: объявления в самих ресторанах, работа с ХХ, поиск через Telegram и Instagram. Но вот что действительно важно — так это система онбординга. Многие компании, особенно небольшие, вообще не заморачиваются по этому поводу. У нас же для офисных сотрудников и ресторанного персонала — совершенно разные программы адаптации.
Первое впечатление — оно и в бизнесе решающее
Я постоянно напоминаю нашим HR-менеджерам и директорам: даже если кандидат нам не подходит, он должен уйти с ощущением, что побывал в лучшей компании. Первый звонок, встреча в офисе, собеседование — на каждом этапе мы создаем впечатление. Офис-менеджер должен «сверкать», интерьер — вдохновлять, атмосфера — мотивировать.
То же самое и в ресторанах. Представьте: человек пришел на собеседование, а его встретили с теплотой, рассказали наши ценности, провели краткую экскурсию по ресторану. Даже если мы не возьмем его сейчас, кто знает — может, через год он вернется к нам уже более опытным специалистом?
В этом и есть наша философия: мы не просто нанимаем сотрудников — мы взращиваем команду. Команду, которая через год-два откроет те самые 8 новых ресторанов. Так что, у нас онбординг — это не просто формальное знакомство с компанией, мы называем это «первой ориентацией», и это, действительно особый ритуал. Представьте: два с половиной часа, в течение которых новый сотрудник погружается в нашу историю — с самого первого ресторана, открытого в 1972 году в Луизиане, с секретными каджунскими специями и легендарным основателем, и отцом Popeyes, Элом Коуплендом. Мы не просто рассказываем факты — мы передаем дух компании, ту самую магию, которая делает нас уникальными.
Но одними историями сыт не будешь. Поэтому параллельно мы знакомим с основами: правилами внутреннего распорядка, стандартами работы, ключевыми принципами. И вот тут начинается самое интересное — распределение. Еще на этапе собеседования директор ресторана подмечает сильные стороны человека: этот человек создан для общения с гостями, а вот этому будет комфортнее на кухне. «Правильные люди на правильных местах» — это не просто красивая фраза, а наше кредо.
Каждого новичка берет под крыло персональный инструктор. Да, у нас все систематизировано до мелочей: контрольные листы наблюдения (КЛН), принципы ЧПХР («чистка по ходу работы»), загадочные для посторонних «портянки» (это всего лишь расписания смен). Кто-то скажет — бюрократия! Но именно эта «бюрократия» позволяет нам открывать по восемь ресторанов за полтора года, сохраняя единые стандарты во всех точках.
Обучение строится по принципу «теория + практика». Мы не жалеем средств на это — только представьте: ежегодно компания тратит немалые деньги за пользование онлайн-академией Popeyes, которую, к тому же, мы перевели на русский язык. И намерены скоро перевести ее на казахский язык. Но оно того стоит. Ведь финальный экзамен — это не тест на бумаге, а реальная работа под пристальным взглядом менеджера:
«Встань на кассу, я буду наблюдать. Контакт глазами с гостем — есть. Заказ принят быстр и верно — отлично. Деньги положены поперек кассы перед выдачей сдачи — верно. Руки протерты после работы с купюрами — молодец».
Эти же КЛНы становятся потом инструментом ежедневной оценки. Каждый пункт имеет свой вес, каждая ошибка влияет на итоговый балл. Раз в полгода — аттестация с реальными последствиями: от ежегодного премирования за «исключительные показатели» до расставания с теми, кто регулярно показывает «неприемлемые результаты».
Но знаете, что самое важное?
Все это — не про слепое следование правилам. Это про создание системы, где даже самый «зеленый» новичок за несколько недель превращается в профессионала, который:
- Чувствует гордость за бренд
- Понимает свою роль в большом бизнесе
- Знает, как его личный успех влияет на общее дело
И когда через полгода этот бывший новичок сам становится наставником — вот тогда я понимаю, что система работает. По-настоящему.
Почему мы так серьезно относимся к «просто жарке курицы»
Может показаться — ну что сложного в жарке курицы? Какие могут быть правила? Но вот в чем парадокс: мы занимаемся большим, многомиллионным бизнесом, который выражается посредством жарки курицу.
Представьте: открытие одного ресторана — это в среднем полмиллиона долларов инвестиций. Полмиллиона! Стройка, оборудование, дизайн — все это не просто деньги, это доверие инвесторов и ожидания гостей. Мы не имеем права относиться к этому легкомысленно.
Но бизнес — это не только про деньги. Это, прежде всего, про людей. Вот почему через два месяца после старта мы проводим вторую ориентацию. Директор собирает новичков — тех самых, кто два месяца назад робко переступал порог — и просто разговаривает с ними.
И знаете что? В этих беседах рождается магия. Свежий взгляд новичков позволяет увидеть то, что уже не замечают опытные сотрудники. Они говорят то, о чем другие молчат. А главное — в этот момент человек по-настоящему чувствует: он важен для компании.
Ведь что такое два месяца у нас? Это:
- Полная ориентация в ценностях бренда
- Десятки часов обучения
- Ежедневная обратная связь через те самые КЛНы
- И вот теперь — личное внимание директора
Это не просто кадровая политика. Это инвестиция в лояльность. Потому что, когда сотрудник чувствует свою ценность, он не просто «жарит курицу» — он создает тот самый уникальный опыт, ради которого гости возвращаются снова и снова.
О человечности в ресторанном бизнесе: между строгостью и заботой
Знаете, в этом бизнесе легко скатиться в цинизм. Я давно в ресторанной индустрии и вижу, как кто-то из руководителей говорит красивые слова о команде, но когда оказываешься на кухне, видишь усталых сотрудников, пытающихся перекусить наспех. Можно гордиться сервисом, но игнорировать, как 18-летний кассир после восьмичасовой смены с сотнями гостей еле держится на ногах.
У нас другой подход. В каждом нашем ресторане есть комната отдыха — не роскошь, а необходимость. Представьте: два перерыва по полчаса за 8-ми часовую смену, где человек может просто посидеть в тишине, прийти в себя. Особенно это важно для молодых сотрудников, которые только учатся справляться с эмоциональной нагрузкой.
Мы сознательно идем этим путем. Да, у нас много правил. Да, мы строго следим за их исполнением. Но эти правила — не ради самих правил. Они создают среду, где:
- Человек может расти от кассира до топ-менеджера (как это было со мной)
- Ошибки становятся уроками, а не поводом для унижения
- Есть четкие границы: воровство (даже самое незначительное) — это сразу увольнение
Кстати, о еде. Да, мы выбрасываем курицу через полчаса после приготовления. Да, прессуем ее, чтобы никто не мог съесть. Это не жестокость — это ответственность. Мы не можем рисковать здоровьем гостей или сотрудников.
Главный принцип прост: мы создаем условия, где хорошему человеку легко быть хорошим, а плохому — сложно остаться. Где можно прийти «не просто подработать», а остаться строить карьеру. Где вчерашний студент через пару лет может управлять рестораном.
Потому что ресторанный бизнес — это не про курицу. Это про людей. И если об этом забыть — никакие финансовые показатели не спасут.
Как мы растим своих: философия кадрового развития
Вы знаете, у нас в компании есть железное правило: все ключевые операционные позиции закрываются только за счет внутреннего роста. Да, мы берем финансистов и маркетологов со стороны, но директора ресторанов, управляющие, менеджеры — это всегда наши же люди, прошедшие путь от кассиров или поваров.
Иногда, признаюсь, хочется сэкономить время и взять готового специалиста из других сетей-конкурентов, но это пока не наш подход. Потому что только так сохраняется наш дух, наша уникальная культура. Да, эти ребята «зеленые». Да, они делают ошибки, порой такие, что хочется схватиться за голову. Но они наши — преданные, заряженные, готовые учиться.
Мы сознательно выбираем этот непростой путь, потому что верим:
- Ошибки — лучшие учителя (главное, чтобы они не повторялись)
- Гибкость важнее шаблонов (рабочие графики подстраиваем под учебу и личные обстоятельства)
- Доступность руководства — не пустой звук (любой сотрудник может найти мой номер телефона и подойти в офис ко мне, и даже к генеральному директору)
Кстати, о молодежи. 80% нашего персонала — поколение Зумеров. Некоторые коллеги говорят: мол, сложные они нынче. А нам с ними… легко. Секрет прост: им нельзя просто сказать «делай так». Нужно объяснить зачем.
Вот пример: почему курицу нужно опускать во фритюр резко? Потому что тогда:
- Горячее масло создаст хрустящую корочку
- Внутри мясо останется сочным
- Гости будут довольны и вернутся
- Ресторан будет процветать
- А значит — у ресторан будет прибыльным, что позволит индексировать зарплату
Видите? Цепочка ценностей- это язык, который понимает новое поколение.
Мы создали систему, где:
- Есть «горячая линия» для анонимных жалоб
- Раз в полгода — честная аттестация с премиями
- Любой может вырасти до топ-позиции
И это работает. Потому что, когда человек чувствует, что его ценят не только как работника, но и как личность — он отвечает тем же.
Как мы удерживаем кадры в условиях высокой текучести
Да, мы платим на уровне рынка — не больше, не меньше. Но знаете, что интересно? В ресторанном бизнесе текучесть, как правило, 75% — это норма. Хотя для офисных сотрудников такие цифры кажутся дикими. У нас она ниже – 60%. Почему люди остаются с нами?
Во-первых, атмосфера. Наши рестораны становятся второй семьей — особенно для тех, кто приехал учиться в большой город.
Во-вторых, динамика роста. Когда каждые несколько месяцев открывается новый ресторан — хочется быть частью этого движения.
В-третьих, карьерные перспективы. Молодежь сегодня удивительно рациональна — они прекрасно понимают, что у нас можно вырасти от кассира до управляющего.
И главное — мы не играем в полицейских. Сломали что-то? Не будем вычитать из зарплаты. Плохие результаты инвентаризации, поругаем, сделаем выводы, примем меры и будем идти дальше. Мы создаем среду, где невыгодно быть нечестным.
Вот так и получается: строгие правила, но человеческое отношение. Четкие рамки, но пространство для роста. Именно этот баланс и позволяет нам держать текучесть ниже, и удерживать наших ребят.