Мой бизнес-путь начинался с нуля в Киеве в хаотичные сумасшедшие 90-е. Вместе с парой друзей мы стартовали с обычного лампового офлайнового бизнеса и начали продавать компьютеры Apple. Поэтому в отличие от многих, кто начинает с информационного бизнеса или обучения, мне знакомы ситуации, в которых многие из вас сейчас находятся.
Из активов у нас был только стол, стул и чайник. Но кроме этого, был еще большой голод к деньгам и много энергии. В конце концов, у нас получилось, и за 4 года мы организовали компанию, которая стала одним из первых официальных дилеров Apple в Украине. В тот момент я впервые почувствовал вкус денег, дохода, свободы, которую дает свое дело. Мне казалось, что так будет всегда.
Как эйфория привела к краху
Я хотел, чтобы бизнес рос, и сильно вкладывался, возможно, даже слишком. Я давил на своих партнеров и в какой-то момент передавил. Они начали саботировать мои решения, и договариваться уже стало невозможно. Осложнялось все и ситуацией на рынке: тогда появился Windows 95 с графическим интерфейсом, а маржа, которую Apple устанавливал для своих дистрибьюторов, упала с 32% до 8%. В итоге все наши внутренние разногласия вылезли наружу.
Однажды утром, я как обычно пришел в офис, а партнеры говорят: «Саня, не пошел бы ты куда подальше». Одним днем я ушел из компании, которой отдал несколько лет, с компьютером подмышкой и парой тысяч долларов в кармане. Все, что я строил четыре года, перестало быть моим.
Когда за один день теряешь то, чему отдал четыре года жизни, особенно когда это первый бизнес и твоя мечта, это сильно расстраивает. Но именно тогда я понял, что без системы любая компания хрупка. Любой успех может рухнуть за сутки.
Эмоциональные решения и недоверие после первой неудачи
Помимо гнева и обиды, я понял, что больше не хочу вкладывать силы во что-то хрупкое, что может так взять и исчезнуть. Я решил строить только то, что будет существовать долго, то, на что я смогу опереться.
Конечно, из-за ссоры с партнерами был и другой, более примитивный вывод: «Они меня кинули». Я решил, что у меня никогда не будет бизнес-партнера. К счастью, я отказался от этого решения через некоторое время. Но тогда я думал, что доверять нельзя никому. В чем же была истинная причина краха, я понял позже.
Я намеревался все делать сам и выбрал консервативную нишу — производство значков, наград и медалей. Моими конкурентами были «дедушки», которые уже 40 лет занимались этим делом. И хотя они были технологически грамотными, на их фоне я был как ракета, потому что знал, как делать маркетинг, организовывать продажи и работу компании. Я словно отнимал конфеты у детей. Бизнес быстро выстрелил без системы, на здравом смысле, смекалке и инженерном образовании. Я отдыхал по выходным, уходил с работы в 6 вечера. Казалось, что я понял, как всё устроено в бизнесе.
Как мы объединили две конкурирующие компании
Но даже в этом бизнесе я уперся в потолок. В этот момент родилась смелая и необычная для тех времен стратегия — объединить две конкурирующие компании. Я понимал, что это риск, но выгода была бы колоссальной, так как у меня и у моего потенциального партнера были разные, дополняющие друг друга навыки.
Из предыдущего опыта я извлек уроки, поэтому мы сразу договорились, кто за что отвечает, и подписали письменное соглашение. Я отвечал за бизнес-сторону (менеджмент, маркетинг, продажи), а партнер — за дизайн, художественность и технологии. Казалось, у нас будет потрясающий баланс. Это решение стало проверкой: выдержит ли мой бизнес масштабирование или сломается под собственным весом.
Будучи предпринимателями, мы часто знаем, какая стратегия была бы выигрышной для нашего бизнеса. У нас рождаются классные смелые идеи, но не всегда хватает сил, времени и ресурсов для их реализации. Потому что мы понимаем, что любая стратегия следующего уровня принесет новые вопросы и проблемы, на которые у нас, скорее всего, нет ответа. Кроме того, есть текущий доход, который довольно страшно потерять. Часто просто некогда заниматься этими идеями, и они навсегда остаются лишь в планах.
Но тогда, несмотря на страх, мне удалось сделать этот шаг, потому что удача приходит к подготовленным. В то время у меня был неплохо организованный бизнес, я не убивался в нем 24/7, у меня было время, ресурсы и силы сделать что-то новое. Мы можем реализовать крутейшие стратегии, когда чувствуем, что есть на что опереться. Тогда появляется смелость для следующего прыжка.
Почему интуиция перестала работать после объединения
Но после объединения начался хаос. Мы не просто удвоились в количестве сотрудников (с 30 до 60), но и заказов стало в 4 раза больше. Это был успех с коммерческой стороны, но полнейший провал с точки зрения управления, потому что все начало разваливаться на глазах.
Моя интуиция и подходы, которые работали в маленькой компании, перестали работать в большой. Я был на работе по 14 часов в день практически без выходных. Несмотря на колоссальные усилия, контроль был потерян: мы забывали про оплаченные заказы, качество падало, сроки срывались. Я метался как белка в колесе, но проблем становилось все больше. Стратегия следующего уровня принесла проблемы, к которым я был совершенно не готов.
В какой-то момент посреди всего этого хаоса мне пришла светлая мысль, что проблема не в сотрудниках, не в клиентах, не в рынке. Проблема была во мне. Я понял, что был главным тормозом в своей компании. Мое ручное управление и отсутствие системы были причиной. Я начал анализировать свой путь от первого бизнеса до объединенной компании со 100 сотрудниками. И тогда я открыл для себя еще одну важную вещь: вопреки росту бизнеса на всех этапах, у меня случались одни те же проблемы. При этом присутствовали определенные симптомы, которыми я хочу поделиться, чтобы вы провели личную самодиагностику.
- Вы решаете все проблемы
Я был главным «решалой». Звонит капризный клиент? Я вынужден разбираться. Груз застрял на таможне? Я решаю. Все нестандартные вопросы решались мной, хотя сотрудники уже были.
- Хаос вместо плана
Производственный план есть, но плана деятельности в целом нет. Бесконечный хаос царит во всех процессах. Я с утра до вечера сам разруливал сложности с заказами, оплатами, производством и материалами. Простая прорывная идея, например, произвести линейку сувенирных значков для розницы и зарабатывать в 3-4 раза больше, так и оставалась идеей. Она была воплощена лишь много лет спустя, потому что в тот момент для нее не было времени и свободного ресурса.
- Выгорание и отсутствие удовольствия от бизнеса
Я попал в ловушку: нанимал людей, чтобы себя разгрузить, но получалось наоборот. Чем больше становилась команда, тем позже я уходил из офиса. Я работал по 10-12 часов, ощущая дикую усталость. Бизнес поглощал всю мою жизнь, и был на связи всегда и везде, даже когда гулял с женой. Физически я мог быть где угодно, а мысленно — всегда был в работе.
- Растёт нагрузка, а не доход
Самое парадоксальное, что при всей этой нагрузке мой доход не рос. Я впахивал, как проклятый, но денег в кармане не становилось больше. В какой-то момент появилась мысль, что если бы я все это бросил и оставил только самых толковых ребят, то зарабатывал бы столько же.
- Ощущение, что строишь сложный механизм вслепую
Я увидел, что периодически упираюсь в одну и ту же точку, проходя через эти этапы снова и снова, но осознал, что так продолжать невозможно. Имея 100 сотрудников, я понимал, что надо что-то делать, но не понимал, как эта махина работает. Как инженер по образованию, я спрашивал себя: «Что происходит? Где руководство по эксплуатации? Где принципиальная схема?». Если бы я строил дом, то не стал бы строить его без чертежа. Я понимал, что собирал достаточно сложный механизм вслепую, пытаясь скрепить кусочки интуитивно.
Поиск «чертежа» и построение системного бизнеса
Мне стало понятно, что бизнес — это какая-то единая законченная цельная система. Я понял, что у меня есть большая задача: найти этот самый «чертеж», собрать механизм и закрыть этот вопрос для себя раз и навсегда. Так я отправился собирать эту систему по крупицам.
Когда я начал искать и читать книги, выяснилось, что такого «чертежа» нет. Это до сих пор звучит глупо, потому что в мире сотни тысяч производственных компаний, но нет набора, который описывает, как должна работать производственная компания. Пришлось все собирать самому, с нуля, совершая кучу глупых ошибок. Это были годы поисков: я ходил на тренинги, нанимал консультантов, читал книжки, сам пробовал и экспериментировал на людях (не всегда гладко).
Построение системы без четкого плана можно сравнить с хождением ночью с завязанными глазами и бейсбольной битой в посудной лавке — обязательно что-нибудь разобьешь. И я разбивал. Бывало, что люди увольнялись целыми подразделениями.
Основная причина, по которой я все это делал, заключалась в том, что я не хотел оставаться «серийным лавочником». Я понимал, что если буду работать в таком режиме еще какое-то время, то начну ненавидеть свой бизнес или буду плодить маленькие неуправляемые бизнесы, а вместе с ними и проблемы. Я задавал себе вопрос: «Чем я буду гордиться, когда оглянусь назад?». Осознавая это, я потратил четыре года, но все-таки выстроил систему. Мне помогало и то, что у меня не было шансов ее не выстроить, потому что пообещал партнеру, что буду управлять объединенной компанией.
Свобода, рост и масштабирование
В конце концов, я построил систему, нанял директора и сам уехал на полтора года жить в Санкт-Петербург. Тогда не было зумов и возможностей общаться по всему миру, но бизнес в Киеве продолжал работать, расти и приносить прибыль без моего ежедневного участия. Я реализовал свои мечты: купил квартиру, прекрасный Jaguar. А «Герольд Мастер» стал компанией номер один в Европе по производству наград. Мы делали медали для королевских домов и правительств. Наконец, у меня получилось взломать код построения системного бизнеса.
Тогда я подумал, что если это сработало у меня, то наверняка сработает и у других. Так, я начал консультировать, помог выстроить структуру «Укртехнопрому», «Вересу», «Полимерсервису», «Страховым традициям», «Фозигрупп». Я увидел, что эти принципы работают везде — в малом, среднем и большом бизнесе. Это не уникальный случай, а закономерность. Мы продолжили этим заниматься, создали Business Booster и за 16 лет помогли разработать бизнес операционную систему более чем 1900 компаниям.
Пример трансформации от рабочего на погрузчике до владельца компаний
Хочу рассказать историю такого же обычного предпринимателя, который прошел путь с нуля: от нелегального иммигранта в США, работающего на погрузчике, до владельца нескольких компаний с оборотом $60 миллионов в год.
Влад Зотя приехал в Америку из Молдовы как иммигрант. Единственная работа, которую он смог найти — это водить погрузчик на складе. Он хорошо работал, и когда владельцы решили избавиться от небольшого складского бизнеса, он предложил им выкупить его в рассрочку, выплачивая стоимость из будущих доходов. Так Влад стал владельцем маленькой компании по грузоперевозкам и складированию.
Теперь представьте его ситуацию. Вчера он был наемным сотрудником, а сегодня вчерашние коллеги стали его подчиненным. Ему нужно было управлять ими, нанимать новых людей. Естественно, он очень многое делал сам, был заложником своего бизнеса и столкнулся с кризисом управления.
Не понимая, как развивать компанию дальше, он и пришел к нам, чтобы начать строить систему с нуля. Именно система позволила ему перестать быть тем самым «главным решалой», а стать настоящим владельцем. Оборот его компании вырос до $18 миллионов в год, а количество сотрудников увеличилось до 45. При этом его собственная вовлеченность в операционку снизилась с 8 до 4 часов в день за счет правильного делегирования.
И знаете, что он сделал первым делом? Как только он построил систему, это позволило ему оторваться от операционки. Он все бросил и уехал на два месяца в Гималаи, чтобы покорить на Эверест.
После этого к нам стали приходить его американские друзья-предприниматели, которые на на первой встрече с бизнес-инженером говорили: «Хочу как Влад. Хочу, чтобы можно было на 2 месяца уехать на Эверест, а бизнес продолжал работать и расти».