Переход из статуса специалиста в статус руководителя — это не просто смена таблички на двери, а фундаментальная смена роли, которая требует определенных действий. Вчера вы могли обсуждать с коллегами ошибки руководства за бокалом пива, а сегодня вы сами стали тем, на кого смотрят подчиненные. Вот семь шагов, которые необходимо предпринять новому управленцу, чтобы не провалить миссию.
Шаг 1. Официально вступите в роль
Ваша первая задача — официально обозначить свой новый статус. Вы больше не «Саныч» или «Михалыч», вы — руководитель. Об этой смене ролей должны узнать все: друзья, бывшие коллеги, новая команда и, конечно, ваш непосредственный начальник.
Для этого проведите установочную встречу с командой. Это должно быть официальное заявление, сделанное ясно, доходчиво, но дружелюбно. Объясните: «Ребята, раньше я был продавцом, теперь я руководитель отдела продаж. У меня другая работа, другие обязанности и новые задачи».
В идеале вас должен представить команде ваш непосредственный руководитель. Добейтесь, чтобы он рассказал о ваших заслугах, опыте и причинах вашего назначения. Если он этого не сделает, отбросьте ложную скромность и сделайте это сами. Расскажите не о том, какой вы крутой, а о своих реальных проектах и достижениях.
После этого проведите встречи один на один с ключевыми сотрудниками, смежными руководителями и собственным боссом. Поинтересуйтесь, чего конкретно они ожидают ожидают от вас на этой должности. В этот момент важно сразу показать, что вы понимаете основы работы с человеческими ресурсами и умеете строить доверительные отношения через прямое общение.
Вы новичок и можете не знать всей специфики. Если вы спросите даже у секретаря на ресепшене, чего он ожидает от вас как от начальника отдела продаж, то сможете узнать важные вещи. Например, что отдел долго не берет трубки, и клиенты злятся. Если решите эту проблему, то для секретаря (и для остальных) вы станете настоящим, твердым руководителем. Не ждите, что все будут трепетать перед вами только из-за должности. Авторитет нужно заслужить реальными действиями.
Шаг 2. Оцифруйте свой успех
Вам необходимо понимать количественно, как меняются результаты подразделения под вашим управлением. Часто новый руководитель приходит в отдел, где нет никаких метрик. Если нет твердых цифр, вы не сможете ответить себе, успешно ли вы делаете свою работу. А без этого ответа у вас не будет внутренней уверенности.
Пойдите к руководителю и спросите, какие оцифрованные показатели покажут, что вы и ваш отдел успешно выполняете свою работу. Это может быть выражено в объеме продаж, укомплектованности штата или количестве улаженных жалоб.
Если компания не организована и метрик нет, то придумайте их сами. Соберите прошлые данные, посмотрите, что было раньше, и начните отслеживать показатели еженедельно. Работа руководителя связана с людьми, а это материя нестабильная. Твердую оценку вам могут дать только цифры.
Шаг 3. Поддерживайте то, что работало
Одна из самых распространенных ошибок — синдром новой метлы, которая начинает мести по-новому, разрушая работающие процессы. Ваша первая задача заключается в том, чтобы не навредить.
Потратьте время на изучение того, что приносило результат. Найдите человека, который управлял подразделением до вас (если только его не выгнали за тотальный провал), договоритесь о встрече и узнайте всё:
- Как он строил рабочий день?
- В какой форме ставил задачи?
- На кого из сотрудников можно положиться, а на кого нет?
Запишите всё это, чтобы точно сохранить то, что успешно работало. Творчество и смелые идеи оставьте на потом, когда глубоко разберетесь в процессах. Даже если в отделе хаос, там все равно есть что-то твердое, на чём всё держится. Найдите это.
Шаг 4. Переключите тумблер «Специалист — Менеджер»
Это шаг, который должен произойти у вас в голове. Главная ловушка для нового руководителя, который вырос из классного специалиста, — продолжать решать задачи инструментами специалиста.
Например, хороший продавец, став начальником, пытается сам продавать или учит других по принципу «смотри, как надо». Но это не управление. Вам придется наступить на горло собственному эго и принять факт, что ваши подчиненные, возможно, будут делать работу медленнее и хуже, чем вы. И это нормально.
Вам важно не делать работу самому, а добиться, чтобы её сделала команда. Первая мысль руководителя при появлении задачи должна быть: «Кому я могу это поручить?», а не «Как мне сделать это лучше?».
Если у вас в подчинении всего два человека, управление ими займет около 10 часов в неделю, а остальное время вы будете работать как специалист. Это вызов, но вы должны четко разделять эти два режима в своей голове, пока штат не вырастет.
Шаг 5. Внедрите базовые инструменты управления
Независимо от того, есть ли в компании системный менеджмент, вы можете внедрить базу в своем подразделении. Вот три инструмента, которые у вас должны быть:
1. Встречи с руководителем один на один.
Раз в неделю встречайтесь со своим боссом и рассказывайте о планах, достижениях и сверяйте ожидания. Ваша карьера зависит от того, насколько вы соответствуете ожиданиям руководства.
2. Встречи с подчиненными.
С такой же периодичностью обсуждайте с каждым сотрудником его план работ, помогайте расставить приоритеты.
3. Командные координации.
Раз в неделю собирайте всю команду примерно на час. Пусть каждый расскажет о результатах и планах на следующую неделю. Это нужно не для лекций, а для синхронизации действий команды.
Шаг 6. Управляйте мотивами и планами сотрудников
Люди — не станки, которые можно просто включить кнопкой. Их топливо — это мотивация. Вы должны понимать, чем живут ваши сотрудники, каковы их цели и ценности.
Заведите для себя «внутреннее досье». Фиксируйте детали: что мотивирует каждого человека, кто имеет амбиции, а кто просто отсиживает часы. Чем точнее вы понимаете сотрудника, тем легче им управлять. Используйте неформальное общение. Это могут быть обеды или разговоры за кофе.
И используйте простой лайфхак — хвалите людей. Даже если они просто сделали свою работу, за которую получают зарплату. Благодарность повышает настроение и мотивацию, а вам становится легче управлять.
Если вы игнорируете этот шаг, вас ждут сюрпризы: талантливый сотрудник, на которого вы делали ставку, внезапно уволится, потому что вы просто не понимали, что у него в голове.
Шаг 7. Включите проактивный режим
Возможно, это самый важный совет для карьеры и жизни. Перестаньте быть в реактивном режиме, то есть просто реагировать на прилетающие проблемы. Включите проактивность.
Проактивный режим означает, что когда вы видите проблему до того, как её заметили другие, то приходите уже с решением. Не просто приносите данные («шеф, у нас упал спрос»), а предлагаете выход: «Я проанализировал эластичность спроса, нам нужно изменить продуктовую линейку…».
Вы будете ошибаться, но не бойтесь этого. Если вы не пытаетесь влиять на ситуацию, вы становитесь просто «следствием», то есть человеком, который отрабатывает зарплату. У таких людей нет ни больших достижений, ни карьеры. Ценность руководителя заключается в способности действовать на опережение и создавать большие результаты руками своей команды.
Приведу в пример кейс Джека Уэлча в General Electric. В начале 1980-х он столкнулся с неэффективностью десятков подразделений. Вместо реактивного управления Уэлч инициировал программу Work-Out, которая требовала от руководителей проактивно выявлять проблемы и предлагать решения. Это стало одной из причин роста GE и её превращения в одну из самых дорогих компаний мира.