Штрафуете сотрудников? Значит, вы облажались как управленец. Как навести порядок без наказаний

Бизнесмены часто пытаются лечить симптомы, а не болезнь. Когда сотрудники нарушают правила, первое желание собственника — ужесточить наказания. Но практика показывает, что если в компании нет системы планирования и нормирования, то даже самые строгие санкции не заставят людей работать без ошибок.

Ко мне обратился владелец производства полиэтиленовой упаковки со штатом 25 человек. Ситуация классическая для малого и среднего бизнеса: правила прописаны, сотрудники обучены, но нарушения носят систематический характер. Владелец бизнеса пытается нащупать баланс: сколько брать объяснительных, какой размер штрафа установить и какова идеальная последовательность действий, чтобы дисциплина соблюдалась, а текучка не росла.

Однако, анализируя ситуацию глубже, мы видим, что проблема лежит не в плоскости «преступления и наказания», а в фундаментальных ошибках управления. Разберем ключевые аспекты, из которых складывается реальная дисциплина.

Иерархия ответственности. Кто на самом деле отвечает за рабочего

Первая ошибка — попытка собственника управлять линейным персоналом напрямую. При штате в 25 человек очевидно, что между владельцем и рабочим у станка должно быть связующее звено в лице начальника производства, мастера смены или бригадира.

Именно этот руководитель должен быть тем самым человеком, который добивается от персонала соблюдения инструкций, правил безопасности и технологии. Если рабочий нарушает правила, на уровне собственника вопрос должен звучать не «Какие штрафы придумать для рабочего?», а «Какие меры предпринимать к руководителю производства?». Ваша задача как руководителя высшего уровня — заниматься менеджерами, которые вам подчиняются.

Кризис обучаемости 

Мы живем в эпоху тотального дефицита внимания. Социальные сети, телевизор и постоянное переключение внимания привели к тому, что способность людей к обучению снизилась. Она и раньше не была высокой, но сейчас стала еще ниже.

Сегодня недостаточно просто ознакомить человека с правилами, чтобы ожидать их безошибочного выполнения. Ему нужны многократные повторения, регулярные напоминания и непосредственный надзор на рабочем месте. Однако даже надзор не сработает, если философия наказаний выстроена неверно.

Философия взысканий. Штраф как признание поражения

Многие руководители видят в штрафах панацею, но мой взгляд на этот инструмент кардинально отличается. Штраф — это самое последнее ваше действие. Относиться к нему нужно так: если вы штрафуете, значит, вы полностью облажались как руководитель и ничего не смогли сделать с помощью нормальных инструментов управления. 

Руководитель, применяющий финансовое наказание, должен в этот момент усомниться в своих способностях, потому что это он не предусмотрел, не просчитал и нанял не тех людей.

Безусловно, решение о применении штрафов остается на усмотрение руководителя, но нужно быть честными в том, что никакой штраф не сможет компенсировать ущерб, нанесенный сотрудником. Если дошло до отъема денег — значит, мы, как управленцы, колоссально не справились.

Хаос против стандартов. Почему люди нарушают

Ключевая проблема большинства производств — попытка внедрить жесткие стандарты в условиях отсутствия планирования.

Рассмотрим пример из практики. Производственная компания, в работе у которой находится одновременно 120 заказов. Средний заказ содержит 60 операций. Результат — постоянные срывы планов и брак. Катастрофа происходила потому, что отсутствовало нормирование.

Порядок наступил только после того, как были прописаны технологические карты для каждой операции с учетом времени на:

1.  Наладку инструмента

2.  Получение заготовок

3.  Саму работу и ее завершение

Только имея нормативы времени, менеджеры смогли составлять выполнимые планы. Когда люди перегружены или им нужно сделать работу в два раза быстрее, они неизбежно совершают ошибки и нарушают стандарты. Это аксиома. Внедрить инструкции там, где нет организации и планирования, невозможно. Всегда есть соблазн просто «повесить» на рабочих инструкцию, но этот подход не работает.

Приведу в пример компанию Toyota, у которой в 1960-х страдало качество продукции. Компания сделала ставку не на санкции, а на стандартизированную работу. Каждая операция была разложена на шаги. Для каждого шага зафиксировали время, последовательность и допустимые отклонения. Если возникала ошибка, искали не виновного, а место, где не работал стандарт.

Это в итоге привело к снижению дефектов, росту производительности и вовлеченностисотрудников в соблюдение правил без давления. Дисциплина возникла не из страха наказания, а из понятных, выполнимых стандартов и ответственности руководителей за процесс.

Психология внедрения. Как заставить читать инструкции

Если штрафы — признак провала, то встает вопрос, как добиться знания регламентов. Не получится просто дать инструкцию сотрудникам и сказать им изучить ее. Постсоветские люди относятся к инструкциям как к инструменту подавления и унижения. Они часто считают должностные инструкции бестолковыми, неспособными помочь в работе и созданными исключительно для инспекции по охране труда. 

Чтобы эффективно внедрять инструкции, нужно чтобы после выхода новой политики сотрудник HR-подразделения задавал каждому сотруднику смысловой вопрос по тексту документа. Если человек не отвечает, HR просит изучить документ и приходит позже с повторной проверкой. Это делается доброжелательно, но настойчиво. Ведь знать инструкции — часть обязанностей. Сотрудники привыкают к тому, что читать придется, к тому же никто не любит выставлять себя в неприглядном свете перед товарищами.

В онлайн-подразделениях мы просто высылаем тест. Сначала сотрудник знакомится с политикой, затем проходит тестирование. Если тест долго игнорируется — HR-служба блокирует рабочее место. Это нормальная практика. Возмущают такие методы только лентяев, оправдывающих свою лень словами о «ненужной бюрократии». И здесь возникает большой вопрос — нужны ли вам такие сотрудники.