В управленческой практике часто встречается сценарий, когда расставание с сотрудником происходит по формуле «мы больше не нуждаемся в ваших услугах» без детализации причин. На первый взгляд это кажется проявлением жесткости, однако за молчанием стоят конкретные юридические риски, психологические ловушки и системные ошибки в менеджменте. Разбираем природу этого явления и то, как профессиональный руководитель должен выстраивать процесс увольнения.
Юридическая безопасность
Первая причина отсутствия объяснений носит сугубо прагматичный характер и наиболее ярко проявляется в странах с развитым трудовым законодательством (например, в США). С точки зрения минимизации рисков, гораздо безопаснее уволить сотрудника по принципу «Спасибо, мы отлично поработали, до свидания», чем пускаться в подробные разъяснения.
Как только руководитель начинает аргументировать решение, указывая, например, на низкую производительность или токсичное отношение к коллегам, он открывает ящик Пандоры. Любая конкретная претензия становится фундаментом для затяжных дискуссий, ответных обвинений и потенциальных судебных исков, что критично для бизнеса. Молчание в данном случае выступает инструментом юридической защиты. Несмотря на спорность такого подхода, он имеет под собой четкую логику.
Накопительный эффект: когда эмоции побеждают анализ
Вторая, и более распространенная причина, кроется в некомпетентности самого руководителя. Зачастую решение об увольнении не принимается мгновенно. Оно зреет долго, то есть недовольство копится из-за неисполнения задач, мелких провалов и неправильного отношения сотрудника к делу.
Руководитель долго сомневается, стоит ли прощаться с человеком, и пока он находится в этих раздумьях, критическая масса ошибок растет. Когда наступает «точка кипения», руководитель уже не способен к безэмоциональному, аналитическому диалогу. Чтобы не выплескивать накопившийся негатив на сотрудника, он выбирает самый простой путь — закрыться и прекратить отношения без обсуждений.
Ошибка лидера здесь очевидна. Вместо того чтобы решать проблему в момент возникновения «маленького отклонения» или нарушения дисциплины, он копит претензии, превращая рабочий процесс в эмоциональную мину замедленного действия.
Дефицит метрик: конфликт ощущений против фактов
Третья, самая глубокая причина, кроется в отсутствии в компании твердых показателей производительности. В большинстве организаций у руководителей нет системы метрик для каждого подчиненного. В итоге управленец ориентируется не на цифры, а на собственные ощущения и общие наблюдения.
Проблема в том, что на почве ощущений невозможно найти точку согласия с сотрудником. У каждого своя правда. Там, где руководитель видит неэффективность, сотрудник может видеть особый подход. Без твердых данных любой разговор об увольнении превращается в столкновение субъективных мнений и эмоций.
Как провести увольнение профессионально
Чтобы избежать «немых» увольнений и сопутствующего им негатива, рекомендую придерживаться трех системных шагов:
- Внедрить четкие метрики.
Когда результат сотрудника оцифрован, разговор становится предельно простым: «Петя, вот твоя метрика, а вот необходимый нам результат. Ты не справляешься, и это несет риски для компании. Скорее всего, ты сможешь лучше реализовать себя в другом месте, поэтому мы будем искать на эту позицию другого кандидата». Это не личная претензия, а констатация факта.
- Проводить регулярные координации
Проблемы должны решаться в момент их возникновения. Постоянная обратная связь исключает эффект «накопленной злости».
- Использовать аналитический подход.
Если в компании выстроена система измерений и регулярных обсуждений, то к моменту увольнения обе стороны, как правило, уже находятся в согласии относительно ситуации.
Как увольняют в Netflix
Netflix — один из самых известных примеров компании, которая осознанно выстроила процесс увольнений без эмоций, но с предельной ясностью критериев.
В компании действует правило, которое внутри называют Keeper Test. Руководитель регулярно задает себе один вопрос по каждому сотруднику: «Если этот человек завтра скажет, что уходит, я буду бороться за него или спокойно отпущу?». Если ответ — «отпущу», начинается разговор. Не внезапный и эмоциональный, а логичный.
То есть там не пытаются «перевоспитать» слабого сотрудника месяцами. Если человек перестал соответствовать требуемому уровню результата, с ним расстаются быстро и корректно. Без длинных оправданий и накопленного раздражения. Но и не в формате «мы больше не нуждаемся в ваших услугах». Сотрудник понимает, какой вклад от него требуется и как его вклад оценивается. Поэтому момент расставания не становится шоком, а логически вытекает из предыдущих обсуждений.
