Как реагировать на финансовые потери из-за действий сотрудников и выстраивать зрелую управленческую систему
Предприниматель Илья Рыбалко, владелец компании по дистрибуции сценического оборудования, задал важный вопрос в моем блоге: как реагировать на ошибки сотрудников, из-за которых бизнес несёт прямые денежные потери? В его ситуации речь идёт о двух кейсах: один связан с упущенным судебным иском, второй — с перерасходом бюджета на маркетплейсе. Оба случая наглядно демонстрируют системные проблемы, с которыми сталкиваются руководители.
Кейс 1: забыли подать иск — пошлина выросла втрое
В августе компания приняла решение обратиться в суд. Финансовый директор предложила начать процесс, руководитель дал согласие, была оплачена госпошлина — 40 000 рублей. Однако спустя полтора месяца выяснилось, что после оплаты платёжку так и не отправили юристам, и иск не был подан. За это время изменилось законодательство, и теперь пошлина составляет уже 120 000 рублей. Чтобы подать иск, необходимо доплатить 80 000.
Руководитель оказался перед выбором: распределить расходы между сотрудником и компанией или полностью взять затраты на бизнес. Ситуация неприятная, но в то же время — показательная.
Ошибки сотрудников — неизбежны. Самые дорогие из них делают собственники
Ошибки происходят в любой команде. Их совершают специалисты, руководители, в том числе — и собственники. Причём именно на уровне собственников стоимость ошибок максимальна: упущенные сделки, неверные управленческие решения, несвоевременные действия — всё это может стоить бизнесу гораздо больше, чем 80 тысяч рублей.
Наказывать сотрудников за каждую ошибку, особенно если она была связана с инициативой, — неэффективный управленческий подход. Это приводит к снижению вовлечённости, росту страха и отказу от самостоятельности. Команда перестаёт брать на себя ответственность и ждёт указаний сверху.
Отсутствие системности — причина большинства операционных потерь
Ситуация с иском произошла не потому, что человек злонамеренно нарушил процесс. Ошибка была результатом отсутствия встроенной системы контроля и финансового планирования. Если бы в компании действовал механизм согласования бюджетов с участием совета руководителей, вопрос о выделении средств на пошлину рассматривался бы коллективно, фиксировался в отчётности, а сама инициатива оставалась бы под контролем.
В рамках такого процесса кто-то из участников обсуждения непременно уточнил бы статус подачи иска, сроки, результаты. Это позволило бы избежать потери времени и дополнительных расходов.
Кейс 2: перерасход бюджета на маркетплейсе
Во втором случае сотрудник, отвечающий за рекламу на маркетплейсе, в пятницу запустил кампанию, уехал на выходные, а в понедельник выяснилось, что было потрачено 180 000 рублей — на 120 тысяч больше допустимого бюджета. Во вторник он самостоятельно сообщил об ошибке.
Предложенное решение — удержать 25% перерасхода из заработной платы сотрудника, остальное компенсировать из средств компании. Такой подход выглядит компромиссным, однако может повлечь долгосрочные последствия в виде снижения доверия и мотивации.
Важно отметить: сотрудник не присвоил средства, он действовал в рамках своей зоны ответственности, но допустил ошибку в управлении бюджетом. В такой ситуации гораздо эффективнее провести разбор и зафиксировать два управленческих результата:
- Программа компенсации через достижение конкретных результатов (например, рост продаж в следующем месяце).
- Совместный анализ: как изменить процесс, чтобы исключить повторение аналогичных ситуаций.
Такие действия формируют культуру ответственности, но при этом сохраняют инициативность и уважение внутри команды.
Управленческий вывод: штрафы не решают системных проблем
Вводить санкции за каждую ошибку — путь к страху и стагнации. Внедрять управленческие процессы и финансовое планирование — путь к устойчивости. Когда внутри компании работает система обсуждения, согласования и контроля расходов, подобные ошибки перестают быть регулярными.
Финансовое планирование — это не просто инструмент управления деньгами. Это способ повышения управленческой зрелости всей команды. В компаниях, где руководители самостоятельно принимают бюджетные решения, аргументируют свои потребности, несут ответственность за использование ресурсов и отчитываются за результаты, подобные ситуации решаются внутри, не доходя до собственника.
Рекомендация: если вы сталкиваетесь с подобными кейсами, стоит не наказывать, а строить систему, в которой ошибки становятся редкостью, а ответственность распределяется равномерно. Именно этим мы занимаемся в программе Business Booster — учим руководителей управлять деньгами, как собственники.
