Любой руководитель неоднократно сталкивается с неудобными вопросами от подчиненных. Подобные заставляют чувствовать себя не в своей тарелке. Это могут быть вопросы о том:
- почему сотруднику приходится работать в неурочное время;
- почему он должен доделывать за кого-то работу;
- почему его не повышают по должности;
- почему там уровень зарплаты не соответствует рынку
- и многие другие.
В этой статье я расскажу, как правильно реагировать на подобные вопросы.
Она будет актуальна всем руководителям, которые хотят улучшить коммуникацию внутри команды.
Худшее, что вы можете сделать
Когда руководитель сталкивается с такими вопросами, ему хочется убежать, спрятаться и не отвечать. Исследование Harvard Business Review показывает, что более 58% сотрудников теряют мотивацию, когда чувствуют, что руководство уклоняется от прямых ответов или не объясняет причины управленческих решений. Это снижает вовлечённость и лояльность.
Самое неправильное, что можно сделать в этом случае — отрицать вопросы или говорить, что они неуместны. Поступая так, руководитель фактически разрывает коммуникацию и портит отношения с подчиненными. Исследование Harvard Business Review показывает, что более 58% сотрудников теряют мотивацию, когда чувствуют, что руководство уклоняется от прямых ответов или не объясняет причины управленческих решений. Это снижает вовлечённость и лояльность.
Кроме того, такое поведение руководителя приведет к потере способности воздействия на человека. Если на линии общения строятся баррикады и создаются заторы, она перестает работать. И руководитель теряет 90% своего влияния.
Какие вопросы неудобные?
Вы не чувствуете дискомфорт, когда подчиненный спрашивает, в какое время заканчивается рабочий день или когда будет перерыв на обед. Обратите внимание на одну вещь. Если вам задают вопрос, ответ на который у вас есть, вы чувствуете себя абсолютно нормально и уверенно. Вопросы становятся неудобными только когда руководитель допустил ошибку.
С моей точки зрения, есть единственная и настоящая причина, почему какой-то вопрос для вас неудобен. Вы чувствуете ответственность за то, что где-то ошиблись. И когда вас напрямую спрашивают — это кажется неприятным и вызывает негативные эмоции.
Например, вы управляете компанией, где заработная плата сотрудников гораздо меньше рынка. Вы знаете, что это ненормально. И как руководитель должны позаботиться о том, чтобы в компании была эффективная модель работы. Вы принимали сотрудников на работу и обещали им, что они будут получать приличную заработную плату. А теперь по определенным причинам не можете этого обеспечить. Возможно, это кризис или другие обстоятельства.
Тем не менее, вы чувствуете свою ответственность за негативные результаты. И вопросы касательно заработной платы будут напоминать о проблеме и вызывать дискомфорт. Вопрос, который кажется неприятным и болезненным, всегда говорит об одном: вы где-то ошиблись. Именно это и вызывает эмоциональную реакцию. Потому что каждый человек хочет быть честным, порядочным и уважаемым.
Поймите, где допустили ошибку
Каждый раз, когда вопрос вызывает негативные эмоции, задумайтесь, почему так происходит. Скорее всего, в данной ситуации есть и ваша вина. Единственный способ, чтобы все уладить и решить недопонимания — сделать работу над своими ошибками и исправить их.
Со временем вы обнаружите потрясающую вещь. Вопросы подчиненных перестанут вызывать негативную реакцию и придавать рабочему дню негативный окрас. Все начинается именно с вас.
Чтобы не получать неприятные вопросы, нужна определённая целостность в отношении того, что вы делаете. Все люди совершают ошибки. В моей жизни точно так же есть вопросы, которые могут вызывать эмоциональную реакцию. Как и для любому человеку мне надо будет приложить усилия, чтобы понять, где я допустил ошибку. Эмоциональная реакция возникает тогда, когда вы сами считаете сложившуюся ситуацию неправильной.
Конечно, неприятно осознавать, что мы совершаем ошибки. Всегда хочется их скрыть. Большинство людей в этом случае начнет использовать самый распространенный защитный механизм — обвинение других. При этом руководителю нужно принять во внимание одну очень важную вещь. Профессор MIT Эдгар Шейн в своём исследовании корпоративной культуры подчёркивает: самый сильный рычаг доверия — это признание своих управленческих недочётов. Не слабость, а именно признание и готовность исправлять ситуацию.
Что не нужно делать
Главная ошибка — начать защищаться и перекладывать ответственность. Часто руководитель пытается «отбиться» от вопроса, оправдываясь внешними обстоятельствами или действиями других людей. В этом случае создаётся ещё больший разрыв между ним и командой. Психологи называют это «синдромом замкнутого круга защиты» — чем больше оправданий, тем выше внутренний конфликт и недоверие команды.
Если же проблема в самом бизнесе, например, убыточная бизнес-модель, неадекватная маржинальность или отсутствие ценности продукта, важно иметь смелость это признать. Тогда можно либо перестроить стратегию, либо принять управленческое решение о реструктуризации.
Пример
Представьте себе токаря, который на самом деле не владеет токарным станком, не знает разницу в режимах работы разных резцов, не знает свой инструмент. Он начинает делать свою работу потому, что ему поставили план.
Он будет портить заготовки, приносить убытки компании, у него будет очень низкая производительность, будут ломаться резцы, у него будет выходить из строя токарный станок. Точно так же руководитель. Если он не знает инструментов, которыми должен пользоваться, то будет создавать делать ошибки и создавать проблемы. Естественно, ему будет неприятно отвечать на вопросы подчиненных, которые затрагивают темы.
Практический вывод
Если вы хотите, чтобы в вашей команде была атмосфера доверия и результативности, учитесь слышать даже самые неудобные вопросы. Не отмахивайтесь, не замыкайтесь, не прячьтесь за оборонительными формулировками.
Сильный руководитель — это не тот, кто безупречен. Это тот, кто умеет признать ошибку, исправить её и донести до команды ясную и честную позицию. По данным Forbes, именно такие лидеры получают самый высокий уровень доверия и создают наиболее устойчивые команды.
